Abstract
Completing strategic Information Technology (IT) projects as planned is certainly an important objective for large firms. One of the measures adopted to reach this goal systematically is to create a Project Management Office in the IT area (PMO-IT). However, many firms consider the possibility of creating a PMO-IT, but decide not to do it. This paper presents the results of an exploratory research about the contextual drivers that determine the decision to create PMO-Its. Through two case studies of large Brazilian firms - one that created the entity and another which believes does not need it -, the drivers of the decision to create or not to create a PMO-IT were identified, and it was possible to confirm some of the drivers mentioned in the literature. This paper increases the undertstanding about this topic, which is important in the Management Information Systems field, as well as indicates paths for future research.
Highlights
Completing strategic Information Technology (IT) projects as planned is certainly an important objective for large firms
Através de dois estudos de caso em grandes empresas nacionais - uma que criou a entidade e outra que acredita não precisar dela, foram identificados os direcionadores da decisão de criar ou não criar um Escritórios de Projetos (EP)-Tecnologia de Informação (TI), tendo sido possível confirmar alguns dos direcionadores da decisão previstos na literatura
No final do século XX, porém, devido a várias forças sociais -- tais como a globalização e o consequente acirramento da concorrência, ou a aceleração do ritmo da mudança nos negócios provocada pela tecnologia de informação e comunicação de dados (VERZUH, 2000), para citar apenas algumas dessas forças -, houve um enorme aumento na quantidade de projetos em execução nas organizações, bem como nas expectativas de conclusão destes projetos em prazos mais curtos e com custos menores, mas sem prejuízo da qualidade
Summary
Cria conflitos entre setores da organização Surgem conflitos e ressentimentos com os gerentes de projetos Perda de talentos para o gerenciamento de projetos O ambiente é estável, sem importantes projetos a implementar Os métodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos são satisfatórios. Autores - Dai e Wells (2004) - Milosevic e Patanakul (2005) - Jiang, Klein e Pick (2003) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Bernstein (2000) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003). - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Bernstein (2000) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003). Quadro 2: Resumo dos motivadores para não estabelecer um EP
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