Abstract
In the context of a family business, harmonizing organizational objectives and the expectations of a multi-generational business-owning family is no easy task. This work was carried out in order to analyze the governance mechanisms and the succession and formalization processes implemented in a traditional and long running family-owned company, seeking to identify likely levels of interrelation and control in such a company. A qualitative research was conducted through a case study implemented at Randon S/A, which has begun a long and still unfinished restructuring process in the 90’s. Research results indicated that endogenous and exogenous factors, such as growth and internationalization processes, the reformulation of the property structure, the admittance of new shareholders, and entering Level 1 of BOVESPA’s corporate governance index, among others, have influenced the changes that have taken place in the ownership, power, control, and management structures of the company. Strategic decisions made by the owning family included formalizing the management of the companies that comprise the holding, the adoption of governance structures that enable to define ownership, and the reduction of conflicts of interest, as well as the definition of clear succession rules. These elements were corroborated by this research as important components for enabling family business to be long-lasting. Key words: Family-owned business governance. Succession. Professionalization of family-owned companies. Property and control.
Highlights
En las empresas familiares, no es una tarea sencilla conciliar los objetivos de la organización con las expectativas de los miembros de la familia multigeneracional
H2: A implementação de estruturas de governança que priorizam a independência e a autonomia do Conselho de Administração representa um avanço para as empresas familiares de médio e grande porte no sentido de possibilitar uma efetiva separação entre propriedade e gestão
As empresas do Novo Mercado só possuem ações ordinárias (todos têm direito de voto), ao passo que as empresas do Nível 2 têm ações preferenciais, muito embora os titulares dessas ações preferenciais tenham direito de voto em algumas matérias específicas (fonte: http://www.bmfbovespa.com.br)
Summary
A problematização da empresa familiar, como objeto de estudo, envolve aspectos como sua conceituação na condição de empresa familiar e a identificação de fontes de distinção diante de outros tipos de organizações, bem como a análise das particularidades associadas à dinâmica da interação entre família e empresa (SHARMA, 2006). As conceituações de empresa familiar geralmente perpassam por três dimensões: o controle acionário, o envolvimento na gestão do negócio e a transição multigeracional. Gallo e Sveen (1991), por exemplo, conceituam empresa familiar como aquela em que apenas uma família detém a maior parte do capital da empresa e, dessa forma, define sua gestão. Litz (1995), por sua vez, considera que uma empresa familiar pode ser conceituada a partir do grau de envolvimento de uma família empresária na propriedade e na gestão da organização. Essa interação tem sido reconhecida como um dos principais elementos constituintes e influenciadores da dinâmica das empresas familiares (DYER JR.; DYER, 2009; DYER JR., 2003). Tal interação conduz à constituição de um tipo singular de organização, na medida em que estão presentes elementos econômicos e sociais no âmbito de uma estrutura organizacional e que essa interação exerce influência significativa sobre o desempenho e a sobrevivência da organização familiar (DYER JR., 2006; CHRISMAN; CHUA; STEIER, 2002)
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