Abstract
Highlights: Project management office (PMO) is structurally configured in a particular way to adapt to the peculiarities of each organization and its strategic objectives, in order to promote project management practices. The purpose of this article is to explore the best practices for project management office implementation. A systematic literature review was conducted using 104 documents published between 2000 and 2018. The research allowed the identification of PMO's data, such as functions, models, best practices in implementation, challenges to implementation, and success factors.Goal: The purpose of this article is to explore the best practices for project management office implementation.Design/Methodology/Approach: A systematic literature review was conducted using 104 documents published between 2000 and 2018.Results: The research allowed the identification of PMO's data, such as functions, models, best practices in implementation, challenges to implementation, and success factors.Limitations of the investigation: Other factors related to PMO, such as the implementation phases, maturity models, process groups, and organizational variables that affect PMO.Practical implications: It is observed that there are relevant issues in PMO implementation structuring that are not consolidated, making it difficult for organizations to base their implementation on the available theoretical frameworks.Originality/value: As a result, it became evident that there is a lack of standardization of those characteristics related to the PMO; and that the so-called "best practices" require more academic studies before they can be established.
Highlights
A partir de meados dos anos 1990, as empresas começaram a enfrentar os desafios de gerenciar vários projetos simultaneamente
Não há evidências empíricas de que o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) esteja associado a uma competência organizacional de gerenciamento de projetos e o EGP ainda tem seu valor questionado dentro de uma organização (Khalema et al, 2015)
Apesar das definições e características das melhores práticas apresentadas nesta pesquisa, Darling e Whitty (2016) identificaram que os profissionais do EGP se referem a todos os autores de livros na área como uma comunidade acadêmica, mesmo que os livros lidos por esses profissionais sejam geralmente de níveis mais básicos de conhecimento e apresentem as soluções mais específicas
Summary
A partir de meados dos anos 1990, as empresas começaram a enfrentar os desafios de gerenciar vários projetos simultaneamente. Nesse cenário, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), com o objetivo de fornecer métodos, ferramentas e técnicas para o gerenciamento adequado dos projetos (Czekay, 2012). A implementação do EGP também permite a integração de processos às empresas, além de informar a alta gerência sobre o status de seu portfólio de projetos, além de buscar competir no mercado por meio de projetos bem-sucedidos (Czekay, 2012). Apesar dos benefícios da implementação do EGP, ainda não existe um entendimento comum sobre o que impulsiona o sucesso dessa estrutura organizacional (Spalek, 2013), que ainda enfrenta uma falta de reconhecimento de sua contribuição, forçando repetidamente os EGP a justificar sua existência (Kutsch et al, 2015). Não existe um método de consenso para definir a importância de um EGP (van der Linde e Steyn, 2016); e devido à sua natureza instável, os EGP não oferecem os benefícios esperados em longo prazo (Bredillet et al, 2018)
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